L’argomento deve essere calato in ogni singola realtà valutando la disponibilità dei dati (assumendo come veritiere e tempestive le elaborazioni contabili) fino a comprendere considerazioni relative alle ripercussioni sulle strategie di marketing, ad esempio per la definizione dei prezzi.

Di seguito la sintesi delle variabili che a partire dal ricavo vanno a definire il risultato (utile), nell’ipotesi di un’Azienda di produzione.

Valore Prodotto

Solitamente il riclassificato economico per un’industria manifatturiera è a valore prodotto.

Significa che devo calcolare il valore prodotto per il periodo di competenza ponendolo a base 100 e misurando le percentuali che, a scalare, raggruppano le varie tipologie di costi.

Il ricavo netto è calcolato come il prezzo pagato dal cliente al netto di sconti, provvigioni, premi, trasporti per le vendite, ecc..

Il valore prodotto è il ricavo netto più le variazioni di magazzino semilavorati e prodotti finiti.

Se il mio magazzino è aumentato il valore è superiore al venduto visto che una parte della produzione l’ho messa a magazzino. Mentre se il magazzino è diminuito i ricavi sono superiori alla produzione in quanto ho venduto articoli prodotti in periodi precedenti.

E’ evidente che un controllo di gestione non può prescindere dalla contabilità di magazzino e della sua valorizzazione periodica (anche attraverso rilievi a campione).

Nel caso in cui la mia realtà non potesse (o dovesse) valorizzare il magazzino e la sua incidenza non è significativa, piuttosto che eludere la voce, si può prevedere la valorizzazione degli articoli di maggiore valore e procedere con la stima dei rimanenti.

Costi Variabili

La prima distinzione da fare è tra costi variabili e costi fissi. E’ importante perché quelli variabili variano in modo solitamente proporzionale al singolo prodotto (o servizio) mentre quelli fissi – per definizione – sono costi che devo sostenere indipendentemente dai volumi prodotti, venduti.

Per esemplificare i costi variabili sono quelli che posso elaborare attraverso una distinta base.

Poi è utile classificare i costi distinguendoli tra diretti (direct costing semplice) e indiretti di produzione (direct costing evoluto).

Passando ai costi del personale, dovremmo essere precisi su cosa intendiamo per costi del personale.

Il costo del personale diretto di produzione (ad esempio gli addetti alle lavorazioni di un centro) sono – ai fini costistici – da considerare costi variabili diretti. Dunque vanno inclusi nel costo del prodotto perché di sicuro li sostengo, sia che ne produca 1 sia che ne produca 1.000. Variabili perché i centri di lavoro li posso aprire o chiudere.

Margini

Se non includo i costi diretti del personale tra i costi variabili avrei la percezione di avere margini più alti, ma evidentemente otterrei un’informazione che distorce la realtà, molto pericolosa perché potrebbe portarmi a prendere decisioni sbagliate.

Se ho un margine di contribuzione per coprire i costi fissi del 60% significa che se vendo 100 mi rimangono 60 per pagare tutti i costi fissi e auspicabilmente avere un risultato finale positivo.

Il dato a livello di rendiconto economico è aggregato, mediato, ma ogni prodotto ha una sua marginalità (che può essere valutata in relazioni di decisioni elative al produrre internamente o acquistare sul mercato – make or buy / leggi anche: Produrre o Acquistare).
La capacità di generare risultati dipende dalle diverse marginalità e relativi volumi di vendita.

Non solo, le marginalità sono solitamente diverse per area di business, canale, famiglia di prodotti/ servizi e una lettura separata è indispensabile per il controllo e la pianificazione strategica/ operativa.
Si parla in questo caso di unità di business (Business Unit BU).
Ogni unità di business ha una responsabilità autonoma che corrisponde ad un centro di profitto.
Informazioni importanti anche per aspetti relativi a decisioni di differenziazione.

Riepilogando, tutto quello che oggettivamente posso attribuire direttamente come costo certo ad un prodotto deve essere considerato. Ovviamene non solo il costo del personale, ma anche materie prime, semilavorati, consumi energetici, lavorazioni esterne, ecc..

Fino a qui un costo variabile è un costo variabile, non c’è nessun aspetto strategico di marketing da considerare, piuttosto l’attenzione deve essere focalizzata nel cercare di ridurlo, incidendo sui livelli di collaborazione con le risorse umane, i fornitori e sull’efficacia ed efficienza dei processi.

Costi Fissi

Entriamo ora nel mondo dei costi fissi. Tra questi quelli specifici di produzione.

Fissi di Produzione

Da qui in avanti il sistema non è più oggettivo. Incorpora elementi soggettivi di interpretazione che dipendono dall’equilibrio tra l’adozione di criteri di “spalmatura” del costo sulla produzione e la tipologia di “sensori” che l’Azienda adotta per registrare nel modo – più plausibile possibile – l’impiego delle risorse.

Il responsabile della produzione è tipicamente un costo fisso dedicato alla produzione.

Oltre ad esso ci sono altri costi fissi industriali, gli ammortamenti di impianti e macchinari, ecc..

Questa tipologia di costi è bene riportarla a livello di prodotto attraverso i costi orari (di produzione) dei centro di lavoro, mantenendoli distinti dai costi variabili per l’analisi dei margini. L’importante è avere i dati, poi deciderò come utilizzarli.

Fissi di Struttura

Rappresentano tutta quella categoria di costi che difficilmente posso allocare ai prodotti/ servizi.
Sono i costi amministrativi, del marketing, della ricerca e sviluppo, ecc., ecc..

Queste tipologie di costi è bene tenerli distinti nei report ed analisi, definendo un budget specifico e monitorandone gli scostamenti.

Il full costing (che alloca anche i costi fissi di struttura ai prodotti) solitamente non viene adottato. E’ difficile che un cliente sia disposto a pagare i costi fissi di struttura.
Il risultato complessivo aziendale dipende dalla capacità di arrivare quanto prima al punto di pareggio (Break Even Point – BEP) tra ricavi e copertura dei costi fissi. Ogni vendita successiva rappresenta ricavi.

Conclusioni

Sono stati tratteggiati alcuni elementi che definiscono le principali variabili per il controllo economico.

La complessità dei fattori da considerare e la capacità di renderne semplice l’elaborazione periodica infrannuale è basilare per un’Azienda.

Serve per capire se le decisioni prese vanno nella direzione auspicata e getta le basi per una pianificazione consapevole di quelle future, coinvolgendo le risorse.

La capacità di disegnare, implementare e manutenere il sistema (considerando che nel tempo le variabili possono cambiare) in modo indipendente dal software gestionale, con indicatori di risultato e riclassificati personalizzati non si improvvisa.

Per le aziende meno strutturate può essere opportuno ricorrere a soluzioni in outsourcing.
Per quelle già strutturate si possono integrare i punti di forza per migliorare l’efficacia complessiva.

Di certo non è eludendo o con soluzioni semplificate e parziali che si possono misurare risultati, performance e disporre dei cruscotti direzionali utili per decisioni più consapevoli.