L’argomento è complesso e deve essere calato in ogni singola realtà valutando la disponibilità dei dati (assumendo come veritiere e tempestive le elaborazioni contabili) fino a comprendere considerazioni relative alle ripercussioni sulle strategie di marketing.

Valore Prodotto

Solitamente il riclassificato per un’industria manifatturiera è a valore prodotto.

Significa che devo calcolare il valore prodotto per il periodo di competenza ponendolo a base 100 e misurando le percentuali che, a scalare, raggruppano le varie tipologie di costi.

Il valore prodotto è il ricavo al netto di costi sostenuti per la vendita (provvigioni, premi, trasporti sulle vendite, ecc.) più le variazioni di magazzino semilavorati e prodotti finiti.

Se il mio magazzino è aumentato il valore è superiore al venduto visto che una parte della produzione l’ho messa a magazzino. Mentre se il magazzino è diminuito i ricavi sono superiori alla produzione in quanto ho venduto articoli prodotti in periodi precedenti.

E’ evidente che un controllo di gestione non può prescindere dalla contabilità di magazzino e della sua valorizzazione periodica (anche attraverso rilievi a campione).

Costi Variabili

La prima distinzione da fare è tra costi variabili e costi fissi. E’ importante perché quelli variabili variano in modo solitamente proporzionale al singolo prodotto (o servizio) mentre quelli fissi – per definizione – sono costi che devo sostenere indipendentemente dai volumi prodotti, venduti.

Per esemplificare i costi variabili sono quelli che posso elaborare attraverso una distinta base.

Poi è utile classificare i costi distinguendoli tra diretti e indiretti di produzione.

Passando ai costi del personale, dovremmo essere precisi su cosa intendiamo per costi del personale.

Il costo del personale diretto di produzione (ad esempio gli addetti alle lavorazioni di un centro) sono – ai fini costistici – da considerare costi variabili diretti. Dunque vanno inclusi nel costo del prodotto perché di sicuro li sostengo, sia che ne produca 1 sia che ne produca 1.000. Variabili perché i centri di lavoro li posso aprire o chiudere.

Margini

Se non includo i costi diretti del personale tra i costi variabili avrei la percezione di avere margini più alti, ma evidentemente otterrei un’informazione che distorce la realtà, molto pericolosa perché potrebbe portarmi a prendere decisioni sbagliate. Se ho un margine di contribuzione ai costi fissi del 60% significa che se vendo 100 mi rimangono 60 per pagare tutti i costi fissi e auspicabilmente avere un risultato finale positivo.

Il dato a livello di rendiconto economico è complessivo, mediato. Ogni prodotto ha una sua marginalità e la capacità di generare risultati dipende dalle diverse marginalità e relativi volumi di vendita.

Dunque, in sintesi, tutto quello che oggettivamente posso imputare direttamente come costo certo ad un prodotto deve essere considerato. Ovviamene non solo il costo del personale, ma anche le materie prime, semilavorati, consumi energetici, lavorazioni esterne, ecc..

Informazioni indispensabili, peraltro, anche per decisioni relative al make or buy.

Fino a qui un costo è un costo, non c’è nessun aspetto strategico di marketing da considerare, piuttosto l’attenzione deve essere focalizzata nel cercare di ridurlo, anche a seguito delle strategie di investimento.

Costi Fissi

Entriamo ora nel mondo dei costi fissi. Tra questi quelli specifici di produzione.

Da qui in avanti il sistema non è più oggettivo. Incorpora elementi soggettivi di interpretazione che dipendono dall’equilibrio tra l’adozione di criteri di “spalmatura” del costo sulla produzione e la tipologia di “sensori” che l’Azienda adotta per registrare in modo – più plausibile possibile – l’impiego delle risorse.

Il responsabile della produzione è tipicamente un costo fisso dedicato alla produzione.

Oltre ad esso ci sono altri costi fissi industriali, gli ammortamenti di impianti a macchinari, ecc..

Questa tipologia di costi è bene riportarla a livello di prodotto attraverso i costi orari (di funzionamento) dei centro di lavoro, mantenendoli distinti dai costi variabili per l’analisi dei margini. L’importante è avere i dati, poi deciderò come utilizzarli.

Il full costing solitamente non viene adottato. E’ difficile che un cliente sia disposto a pagare i costi fissi di struttura. Il risultato complessivo aziendale dipende dalla capacità di arrivare quanto prima al punto di pareggio tra ricavi e copertura dei costi fissi. Ogni vendita successiva rappresenta ricavi.

Conclusioni

Sono stati tratteggiati alcuni elementi che definiscono un sistema di controllo direzionale.

La complessità dei fattori da considerare e la capacità di renderne semplice l’elaborazione periodica infrannuale è basilare per un’Azienda per capire se le decisioni prese vanno nella direzione auspicata e getta le basi per una pianificazione consapevole di quelle future.

La capacità di disegnare, implementare e manutenere il sistema (contemplando le variabilità del contesto) in modo indipendente dal software gestionale, con indicatori di risultato e riclassificati personalizzati non si improvvisa e per le aziende meno strutturate può essere opportuno ricorrere a soluzioni in outsourcing.

Di certo non è eludendolo o attraverso soluzioni semplificate e fuorvianti che si possono misurare risultati, performance e disporre dei cruscotti direzionali utili per supportare decisioni consapevoli.